03 mei Voorkom geschillen, zorg voor een goede samenwerkingsovereenkomst
Onlangs wees de Ondernemingskamer van het Gerechtshof te Amsterdam een uitspraak in een zaak tussen ruziënde accountants. Zelf treed ik regelmatig op voor professionele dienstverleners en partners daarvan, zoals advocaten-, accountants- en consultancykantoren. Ik heb deze uitspraak dan ook met belangstelling gelezen.
Soms komt het moment dat de partners niet meer met elkaar door één deur kunnen. Na verloop van tijd verloopt de samenwerking wat stroever, ontstaat er verschil van inzicht over het te voeren beleid, lopen de prestaties van de partners uiteen en ontstaat er discussie over de winstverdeling. Ego’s gaan een rol spelen, men gunt elkaar niets meer en richt zich uitsluitend op zijn/haar eigen belang. Probleem daarbij is vaak dat betrokkenen hun verlies niet willen nemen en ook niet bereid zijn om hun samenwerkingsafspraken tegen het licht te houden en meer toekomstbestendig te maken. Vaak wel noodzakelijk, omdat alle betrokkenen er belang bij hebben dat eenieder verder kan met haar/zijn praktijk en dat ook het kantoor verder kan. Er zijn immers personeel en klanten bij betrokken en belangrijker nog, de reputatie van het kantoor en de partners staat op het spel. En last but not least, de tijd en energie die het kost om de strijd aan te gaan, staat vaak niet in verhouding met de bedragen waarover men strijdt.
Essentieel bij dit soort samenwerkingen is dat er een goede samenwerkings- of aandeelhoudersovereenkomst is waarin de partners duidelijke afspraken maken over hun samenwerkingen en met name over de beëindiging daarvan. Wat is de opzegtermijn? Dient er goodwill te worden betaald aan de vertrekkende partner? Hoe verloopt de financiële afwikkeling? Geldt er een concurrentiebeding? En is het toegestaan medewerkers mee te nemen naar een nieuw kantoor?
De zaak bij de Ondernemingskamer handelde over een accountantskantoor met drie partners. Zij opereerden vanuit een holding met daaronder twee volle dochtermaatschappijen. Alle drie de partners waren bestuurder en aandeelhouder van de holding. Eén van de drie accountants trad af als statutair bestuurder en zegde zijn managementovereenkomst op. Vervolgens startte hij zijn eigen accountantskantoor en nam een aantal cliënten mee. Wel bleef hij aandeelhouder en bood hij zijn aandelen aan de andere twee partners aan voor een door hem gewenste prijs. Deze andere twee partners gingen niet akkoord met deze prijs en namen het heft in eigen hand: ze verkochten de twee dochtermaatschappijen aan ondernemingen waarvan zij zelf bestuurder en aandeelhouder waren voor een lage en niet zakelijke prijs. Daardoor bleef er feitelijk een lege holding over en bleef de partner die had opgezegd, met lege handen over.
De Ondernemingskamer was het -kort gezegd- niet eens met de handelswijze van de twee andere partners en gaf aan dat er een zakelijke prijs moest komen voor de verkoop van de twee dochtermaatschappijen. Ook maakte de Ondernemingskamer duidelijk dat de partners zich beter konden gaan richten op het bereiken van een minnelijke regeling. Ook hier weer geldt dat een goede aandeelhoudersovereenkomst een hoop ellende had kunnen besparen. En als de partners hun hoofd koel hadden gehouden en met elkaar in gesprek waren gebleven, was het mogelijk niet zo ver gekomen.
Voor vragen of advies over dit onderwerp kunt u contact opnemen met Paul Hendriks.